说明
科氏的成功有赖于潜力得以发挥且践行促进人类进步原则的员工们。我们每一个人都能贡献自身的才能和知识，促进文化环境，从而能使科氏构建相应能力，创造出能使他人受益的产品和服务。
当我们每一个人都工作在适合的角色上，并被充分激发出动力从而做出最大贡献时，便形成了这种自发秩序。而当条件合适时，我们便能够通过成为首选合作伙伴并保持持续转型，创造出互惠互利的良性循环。这当中涉及：在我们能够为客户创造卓越价值，而客户也会给予相应回报的业务领域寻求机会，以及退出无法做到这一点的资产和业务。
关注长期成功同样要求我们优先考虑未来而非当前期间。“关注长期”是我们保持公司的私有化并将90%的盈利用于再投资的主要原因。
运用关键原则，如风险调整后的净现值（Net Present Value）、稀缺资源回报（包括资本、能力和人员）、逆势和顺势等，将能够指引我们的产品和业务方向、明确需要构建的能力、决定投资重点和投资方式。
各级主管的首要工作是创建包容性的环境，使员工能够理解如何以和我们基于原则的框架一致的方式，最大程度地提升价值创造，获得成功。
重点原则
- 有原则的企业家精神（Principled Entrepreneurship ™）
- 互惠互利的良性循环
- “自下而上”而非“自上而下”
- 观点（POV）：逆势和顺势(Headwinds & Tailwinds)
- （带来竞争优势的）能力
- 守护资源
- 创新：找出并消除差距
- 帮助他人发挥潜力
- 创造性破坏
- 选择权
- 经济性衡量指标
- 时间偏好
- 满足未尽需求
- 与拥有共同愿景、价值观和互补能力的人携手合作
- 克服熵和官僚主义的影响
- 以贡献为动力的员工
- 试验及试验性探索
有哪些更改
我们的第一个维度——“愿景”形成于多年前，基于我们关于“企业在社会中的角色”这一理念，即以更少的资源，且有责任意识地提供比其它替代选择更具价值的产品和服务，帮助人们提高生活水平。当做到这一点时，我们便创造了良性利润，而这也是对我们为社会所创价值的有效衡量方式。
同时，我们长期以来都强调通过持续改善来驱动创造性破坏，而不是成为其牺牲品。但是近几年，随着这种变化的速度加快、幅度加强，我们需要具备高度紧迫感以实现业绩的转型而不仅仅是改善。
这促使我们的业务团队和职能团队运用“逆势和顺势”（Headwinds & Tailwinds）的概念，通过修订各自的愿景和策略并构建所需的能力，实现能力转型，从而在各种环境中取得成功。
当某种产品长期的机会和盈利能力因需求下降或进入门槛降低而受到严重侵蚀时，便存在逆势（Headwinds）。逆势的形成因素可能有很多种，包括来自新技术或新产品的竞争、消费者偏好向对其不利的方向变化，或受到政策性干预等。
而当某种产品的长期盈利能力有潜力获得大幅提高时，便存在顺势（Tailwinds）。顺势的形成因素也有很多种，其中包括新的技术、产品或策略、消费者偏好向对其有利的方向变化，或得到扭曲的政策性支持或补贴等。
无论是逆势还是顺势，都会形成反方向的竞争性力量。逆势的（不利）影响会因上述负面因素，如阻止新竞争者入场、遏制投资和创新力量等而得以缓解。顺势的（有利）影响则会因其刺激新的竞争者、投资及创新力量的涌入而被削弱。基于自身是否具备或是否能构建应对不同环境条件的适当能力，我们开发了关于是否进入或留在某一行业的逆势/顺势决策模型，该模型是我们近年来获得成功的主要因素之一。
在我们所强调的原则中，尤其有助于我们获得改善的其它原则还包括：
- 帮助所有员工发挥潜力从而实现自我
- 基于比较优势的劳动分工
- 守护资源
- 互惠互利及成为首选合作伙伴